Кейс: Франкенштейн-стратегия (портфельный подход) - system-approach.ru

Кейс: Франкенштейн-стратегия (портфельный подход)

26 ноября 2019 г

Ситуация

Почти вымышленный кейс. Большая компании со сложным продуктом и присутствующая на многих рынках одновременно, осознав недееспособность «высокой» глянцевой стратегии, решила реализовать процесс сбора инициатив на основе объединения списков инициатив отдельных бизнес подразделений. Подход на первый взгляд дееспособный:

1) Собрать инициативы с руководителей.

2) Осуществить анализ и экспертную оценку каждой инициативы, включая влияние на выручку.

3) По принципу Парето выбрать лучшую часть.

И, вуаля, Стратегический портфель инициатив готов и компания готова реализовать «N-кратный рост» (необходимый рост показателей)!

Как вы думаете с какими сложностями столкнется компания?

P. S. Просьба не угадывать компанию, т.к. это сборная картина по опыту работы с несколькими кейсами.

Возникшие проблемы

Уже в процессе реализации компания столкнулась со следующими трудностями:

• Большая часть инициатив по факту оказалась прыжками веры — прямыми функциональными требованиями на изменение функций базового продукта или обеспечивающих систем. Так как, разработка является одним из самых дорогостоящих, многообещающих и дефицитных ресурсов, это в общем логично для ИТ-компании.

• Как следствие, из такого характера инициатив появился целый ряд сложностей второго порядка:

  — инициативы сложно анализировать и давать экспертную оценку на предмет влияния на бизнес компании;

  — часть бизнес-функций пошли путем шантажа, знакомым любому ИТ-департаменту, «без этого даже текущих показателей не достигнем»;

  — для оценки экономической целесообразности потребовалась оценка стоимости реализации со стороны разработки.

Инициативы различных подразделений оказалось проблематично сравнивать, ну как «теплое с мягким».)

Как промежуточный итог, у компании есть «сырой портфель» на 100 + инициатив, который:

• сложно прорабатывать на C-level уровне (за встречу удается переработать относительно небольшое кол-во инициатив);

не реализуемый в текущей конфигурации, исходя из объема затрат;

• весьма условно обеспечивающий необходимые показатели.

Негативные последствия, которые компания пока не видит:

• сборная солянка инициатив адресует только локальные вызовы, которые видят руководители отдельных бизнес единиц и не учитывает динамику рынка;

• через такой подход сильно затруднено появление новых продуктов, так как компания фокусируется на существующей структуре взаимодействия с рынком;

• не используется потенциал технологических инноваций и нововведений, т. к. бизнес единицы, как правило, не обладают технологической экспертизой;

• парадоксально, но факт: четко распределенная ответственность бизнес-подразделений «замораживает» структуру компании, реструктуризация компании приводит к «поломке» не только целей отдельно взятых бизнес-единиц, но и к поломке всей цепочки функционально интегрированных инициатив.

Корневые проблемы и подходы к их решению

«Франкенштейн-стратегия» во многом похожа на антипаттерн «Планирование вместо стратегирования», так как является прямым переносом техники планирования, например закупок, на стратегические выборы.

Три корневые проблемы и их решения:

1. Отсутствие общего понимания ситуации (Shared vision)

Кусочный подход способствует проявлению эффекта субоптимизации и локальности решений;

Решение: Анализ контекста (как минимум это рынки и технологии) и, соответственно, выбор областей фокуса уровня компании формируют критерии для оценки инициатив.

Сила или слабость той или иной функции определяется «нагрузкой» с учетом изменений, которые произойдут на рынке.

2. Отсутствие “гибкости”

В отличие от планирования, в таком подходе появляется выбор инициатив, которые будут реализованы. Проблема состоит в том, что критерии выбора не определены и ЛПР (Лица Принимающие Решение) вынуждены заранее, на год или больше вперед выбрать конкретные инкременты в продукте.

Решение: Гибкость появляется, когда проведен сценарный анализ и сформулированы фокусные вектора развития, которые определяют вехи и  критерии их достижения, а спланированы (заданы конкретные SMART критерии) они для ближайших шагов и инициатив.

3. Повышенные требования к «стратегической» компетенции второго эшелона руководителей

В рамках такого подхода ответственность за анализ рыночных угроз и возможностей возложена на операционных руководителей бизнес единиц и функций, опыт которых сосредоточен в выстраивании операционной деятельности и противоречит необходимости принимать контр. интуитивные решения, которые должны изменить игру, а не обеспечивать улучшение предыдущих действий.

Решение: Вовлечение руководителей в процесс формирования общего видения позволяет расширить горизонт мышления и задать правильные отправные точки для работы с инициативами. Для ускорения формирования «правильных» инициатив, требуется формирование кросфункциональных групп с обеспечением проработки понятийного и инструментального аппарата работы с инициативами.

Резюме

Управление портфелем инициатив — неотъемлемый процесс работы со стратегией компании, необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной стратегии. Формирование общего видения является таким же необходимым, и таким же недостаточным условием для формирования и управления реализацией стратегии.

Почему такой подход вы позволили как консультант?

Один из главных способов команд учиться, это наступать на собственные «грабли». Даже такое «бесполезное упражнение», и процесс обсуждения инициатив сделал очевидным уровень стратегического мышления каждого руководителя (бизнес единицы) и позволил достичь серьезных сдвигов в осознании структурных и кадровых проблем на уровне управленческой команды.

И в данном случае в позиции Adviser я могу только сказать — «Я вижу недостатки такого подхода (1,2,3…) и позитивный эффект (4.5,6…) и команда трансформации выбирает свой путь))

Следите за новыми обновлениями в нашем телеграмм-канале Product Adviser Stories

Понравилась статья?

Получайте лучшие материалы на e-mail!